ERFOLG Magazin Dossier 23: Mittelstand

ANZEIGENSONDERVERÖFFENTLICHUNG. DAS THEMEN-DOSSIER

ERFOLG

DOSSIER

magazin

Erfolgsstrategien für den

MITTELSTAND

Bilder: Felix Zeiffer, Karl Sammer, Simone Reukauf, Dominik Pfau

MARC ULRICH

MEIER

PATRICK

KOWALEWSKI

TIMOTHEUS

KÜNZEL

E-PAPER AUSGABE 23 . 2022

SVEN

HORAK

DEUTSCHLAND | ÖSTERREICH | SCHWEIZ

PHILIP

SEMMELROTH

INHALT

Artikel

Er hat es doch noch immer geschafft!

Wie der Mittelstand auch aus dieser

Krise gestärkt hervorgehen kann..........................4

Interviews

Patrick Kowalewski

Selbsterkenntnis kann schmerzen................................6

Sven Horak

Ganzheitliche Digitalisierungen statt Insellösungen.......8

Bilder: Felix Zeiffer, Karl Sammer, Simone Reukauf, Dominik Pfau

Timotheus Künzel

Zu ambitioniert gibt es nicht......................................10

Marc Ulrich Meier

Menschlichkeit löst Scheinwelten ab..........................12

Philip Semmelroth

Mit der Gewinnermittlung fängt es an.......................14

Impressum

Erfolg Magazin Dossier

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Onlineredaktion


2 www.erfolg-magazin.de . Ausgabe 23 . ERFOLG magazin

Editorial

Bild: Oliver Reetz

Julien Backhaus

Verleger und

Herausgeber

DER MITTELSTAND MUSS SICH

NEU ERFINDEN

Der Mittelstand ist derzeit sehr präsent – aber nicht unbedingt mit guten

Nachrichten. Die Energiekrise und eine anstehende Rezession machen ihm

sehr zu schaffen und haben bereits erste Opfer gefordert. Bekannte deutsche

Traditionsunternehmen mussten den Gang zum Amtsgericht antreten und

Insolvenz anmelden. In manchen Fällen ist das zum Glück nur ein Verwaltungsakt,

der gesetzlich und oft auch aus versicherungstechnischen Gründen begründet

ist. Wer absehen kann, dass die Verbindlichkeiten in naher Zukunft nicht bedient werden

können, muss diesen Schritt gehen, weil es der Gesetzgeber verlangt. Später, wenn der

Insolvenzverwalter erkennen kann, dass es wieder bergauf geht, macht das Unternehmen

weiter. Man muss konstatieren: Einige Unternehmen befanden sich im Dornröschenschlaf

die letzten Jahre oder gar Jahrzehnte. Notwendige Reformen blieben aus, Innovationen

wurden »auf morgen verschoben«. Das rächt sich in einem globalen Markt. Somit dienen

die aktuellen Hiobsbotschaften vielen Mittelständlern auch als Weckruf. Jetzt ist es Zeit,

die Segel neu zu setzen. Das gelingt oft nicht mit alten Ideen. Unternehmer suchen nach

Antworten, wie sie die neuen Herausforderungen angehen können.

Das ERFOLG Magazin liefert mit dem Dossier Mittelstand die nötigen Antworten. Wir

haben einige der besten Experten der Branche gefragt, welche Themen sie derzeit besonders

beobachten. Auffällig dabei ist, dass sie besonders weiche Faktoren als kritische

Faktoren sehen. Der Fisch stinkt nun mal bekanntlich vom Kopf. Und das bezieht sich in

diesem Fall nicht nur auf die Geschäftsleitung, sondern auch auf das Denken der Führungsetage.

Denn mit alten Ideen wird keine Zukunft gebaut.

Alles dazu erfahren Sie in diesem Dossier von den anerkannten Experten Patrick Kowalewski,

Sven Horak, Timotheus Künzel, Marc Ulrich Meier und Philip Semmelroth.

Viel Freude bei der Lektüre

Ihr Julien Backhaus

ERFOLG magazin . Ausgabe 23 . www.erfolg-magazin.de

3

Artikel

ER HAT ES DOCH NOCH

IMMER GESCHAFFT!

Wie der Mittelstand auch aus dieser Krise

gestärkt hervorgehen kann


Artikel

Bild: Depositphotos / dima_sidelnikov

Pandemie und Krieg heizen die

Inflation an und führen zu Lieferengpässen

– große Belastungen

für den Mittelstand. Seit

einiger Zeit fällt daher das Geschäftsklima

in Unternehmen unterschiedlichster

Branchen. So ist es jedenfalls

dem monatlich herausgegebenen

Mittelstandsbarometer der Förderbank

KfW zu entnehmen. Anlässlich der letzten

Veröffentlichung am 11. Oktober ließ sich

Studienautor Dr. Klaus Borger sogar dazu

hinreißen, von einer »Grabesstimmung«

zu sprechen; und das aus gutem Grund,

schließlich sank das Geschäftsklima auf

den tiefsten Stand seit Beginn 2020. Die

größte Herausforderung – das zeigt das

Mittelstandsbarometer der KfW ebenso

wie eine Umfrage des Bundesverbands

mittelständische Wirtschaft (BVMW) aus

dem August dieses Jahres – ist die Energiekrise.

Am stärksten belastet wird hier

der Einzelhandel, denn dieser ist besonders

vom Konsum der Verbraucher abhängig.

Doch auch bis ins Baugewerbe –

dem am wenigsten betroffenen Bereich

– sind die Auswirkungen der angespannten

Wirtschaftslage spürbar: »Lange ein

verlässliches Zugpferd der Konjunktur,

leidet der Bau inzwischen zunehmend an

den Preisschüben bei Energie und Materialien

sowie den steigenden Finanzierungskosten«,

fasst Dr. Borger die Gründe

für das Stimmungstief in seiner Analyse

zusammen.

Deutschland braucht den Mittelstand

Langfristige Probleme des Mittelstands

bedeuten auch ernsthafte Schwierigkeiten

für den Wirtschaftsstandort Deutschland.

Zahlen des statistischen Bundesamtes zufolge

machen mittelständische Betriebe

hierzulande über 99 Prozent der Unternehmen

aus. Allein 61 Prozent der Nettowertschöpfung

geht auf sie zurück. Kein

Wunder also, dass auch Mittelstandsvertreter

die Missstände jetzt deutlich ansprechen.

So erklärte etwa der Familienunternehmer-Präsident

Reinhold von

Eben-Worlée gegenüber dem »ZDF«, eine

»riesige Insolvenzwelle« sei bereits im

Gange und zehntausende Arbeitsplätze

stünden auf dem Spiel. Auch der Chefvolkswirt

des BVMW, Hans-Jürgen Völz,

merkte nur einen Tag nach der Veröffentlichung

des Mittelstandsbarometers in

einem Interview mit »Bild TV« an, der

Mittelstand sei ein wichtiger Treiber des

Fortschritts und müsse als solcher verstärkt

Beachtung finden. Gerade im direkten

Vergleich zu industriellen Großkunden

werde der Mittelstand seiner

Ansicht nach benachteiligt, denn KMU

würden erst ab März und nicht wie Großkunden

bereits ab Januar mit Entlastungen

bedacht. Eine in seinen Augen ungleiche

Verteilung, zumal der Mittelstand

ein wichtiger Treiber für den Fortschritt

sei. Ohne Mittelstand kein Fortschritt –

eine Sichtweise, über die Konsens

herrscht: Denn selbst EZB-Chefin Christine

Lagarde beschreibt in ihrer Rede aus

dem Jahr 2021 den Mittelstand als »Triebfeder«

der Wirtschaft. Schon in früheren

Krisen hätte er immer wieder bewiesen,

dasss er von zentraler Bedeutung für

Deutschland sei.

Die Krise – eine Chance für KMU?

Tatsächlich zeigt ein Blick in die Geschichte

des Mittelstands, dass es ausgerechnet

Krisen waren, in denen der Mittelstand

sein volles Potenzial entfalten

konnte. Die namhaftesten deutschen

Konzerne, von Aldi über Deichmann bis

Würth, entstanden zu Zeiten großer finanzieller

Not in der Bevölkerung. Heinrich

Deichmann etwa öffnete seine erste

Filiale im Jahr 1913 – einem Jahr, in dem

sich die Wirtschaftskrise bereits anbahnte,

deren Schrecken sich dann bis ins

das Jahr 1914 erstreckte. Wie es ihm gelang,

sein damals noch junges Unternehmen

durch die Krise zu führen? Indem er

sich auf seine Zielgruppe einstellte, das

anbot, was gebraucht wurde. Sein gleichnamiger

Enkel bringt das Motto des traditionsreichen

Familienunternehmens

noch heute auf den Punkt, wenn er sagt:

»Ich verstehe mein Unternehmen nicht

nur als Vehikel zum Geldverdienen, sondern

als Dienst am Menschen.«

Das Beispiel Deichmann zeigt eindrücklich,

dass es sich lohnt, in der Krise neue

Wege zu gehen und auch vor Risiken

Wer seine Zielgruppe kennt, sich im Angesicht

der Krise klar positioniert und Investitionen wagt,

für den können solche wirtschaftlich unsicheren

Phasen auch große Chancen bieten.

Langfristige Probleme

des Mittelstands bedeuten

auch ernsthafte

Schwierigkeiten für den

Wirtschaftsstandort

Deutschland.

nicht zurückzuschrecken. Denn besieht

man sich die renommierten Unternehmen,

fällt eine weitere Gemeinsamkeit

auf: Gerade in der Krise liegt ihr Fokus

auf der Erschließung neuer Geschäftsbereiche.

So beschloss »Würth« während

der Pandemie seine Standort-Erweiterung

in Österreich und verstärkte die

Digitalisierung seines Angebots, auch

»Aldi Nord« hat unlängst angekündigt,

einige seiner Filialen trotz Krise zu modernisieren

und darüber hinaus neue zu

eröffnen.

Wohin steuert der Mittelstand? Ein Ausblick

Dem Mittelstand stehen harte Zeiten bevor,

doch er ist nicht nur von exogenen

Faktoren abhängig. Wer seine Zielgruppe

kennt, sich im Angesicht der Krise klar

positioniert und Investitionen wagt, dem

können solche wirtschaftlich unsicheren

Phasen auch große Chancen bieten, das

zeigen insbesondere die Gründungsgeschichten

der heute bekanntesten Player

des Mittelstands deutlich. Mehr noch: Es

ist vor allem dem energischen Handeln

kleiner und mittlerer Unternehmen zu

verdanken, dass wahre ökonomische Desaster

im Zeitalter wirtschaftlicher Innovationen

mündeten. Das Wirtschaftswunder

etwa wäre ohne den Mittelstand als

treibende Kraft kaum möglich gewesen.

Gerade weil in dieser krisengeplagten

Zeit der Mittelstand mangels deutlicher

Signale aus der Politik auf sich allein gestellt

ist, heißt es nun also für ihn, zu handeln;

ganz im Sinne des Churchill zugeschriebenen

Mottos »Lasse niemals eine

Krise ungenutzt verstreichen«. Das Bewusstsein,

dass der Mittelstand es bisher

immer geschafft hat, sich in der Krise neu

zu erfinden und das Blatt so zu seinen

Gunsten zu wenden, stimmt auch für die

Zukunft hoffnungsvoll. Ein »Weiter wie

bisher« scheint es angesichts der aktuellen

Situation ohnehin nicht geben zu

können. AS


5

Interview

PATRICK

KOWALEWSKI

»Dies alles bedingt

allerdings im ersten

Schritt, dass man

sich selbst die Wahrheit

sagt.«

SELBSTERKENNTNIS

KANN SCHMERZEN

Wie man alte Verhaltensmuster aufbricht,

um weiterzukommen


Interview

Bild: Simone Reukauf

Wenn man beruflich oder

persönlich in eine

Sackgasse gerät, geht

es meist nicht ohne

Selbstreflexion. Erst

danach ist es häufig möglich, eine neue

Richtung einzuschlagen. Patrick Kowalewski

hat sich darauf spezialisiert, Menschen

dabei zu begleiten. In unserem

Interview erklärt er, wie dadurch verborgenes

Potenzial freigesetzt werden kann.

Herr Kowalewski, Sie helfen Ihren Coachees,

beruflich und privat Potenziale zu

erkennen. Woran merkt man selbst, dass

es Zeit für eine Kurskorrektur ist?

Eine Kurskorrektur bedeutet, dass der bisherige

Weg nicht mehr funktioniert und es

kein Weiterkommen gibt, man tritt auf der

Stelle. Es kommen immer wieder dieselben

Ergebnisse zum Vorschein. Man hat

immer wieder dasselbe Vertriebs- oder

Gesprächsergebnis. Auch auf Führungsebenen

gerät man immer wieder an dieselben

Typen von Mitarbeitenden oder die

Gespräche mit Mitarbeitenden enden oder

scheitern am selben Punkt. Mitunter werden

diese Probleme auch auf messbarer

Ebene sichtbar, etwa durch betriebswirtschaftliche

Zahlen oder im Prozessablauf.

Aber auch im privaten Bereich stößt man

immer wieder an dieselbe Grenze, der bisherige

Weg funktioniert nicht mehr. Vielleicht

ist er aber auch nach einer gewissen

Zeit zu steinig und anstrengend geworden

und man wünscht sich im Leben mehr

Leichtigkeit. Dies alles bedingt allerdings

im ersten Schritt, dass man sich selbst die

Wahrheit sagt. Ich stelle in meiner Arbeit

immer wieder fest, dass genau dieser erste

Schritt für die Menschen sehr herausfordernd

sein kann.

An welchem Punkt im Leben befinden

sich Ihre Coachees am häufigsten, wenn

sie sich dazu entschließen, sich an Sie zu

wenden?

Wenn ein Problem so viel Raum einnimmt,

dass man nicht weiterkommt,

zahlt man oft einen sehr hohen Preis. Vor

allem, wenn man an Lebensqualität einbüßt.

Das ist dann aber häufig auch der

Punkt, an dem man selbst an den äußeren

Umständen möglicherweise schon vielfach

gearbeitet hat und feststellt, dass man inzwischen

selbst Teil dieser Situation ist. Es

kann auch sein, dass Menschen zunächst

noch nicht richtig begreifen können, woran

es liegt. Sie stellen fest, da ist eine gewisse

Schwere, eine hohe Anstrengung,

berufliche oder private Ergebnisse, die

einem nicht gefallen. Man ist gedanklich

vielleicht noch so aufgestellt, dass man

denkt, es müsse sich erst einmal etwas im

Außen ändern. Das sind auch vollkommen

legitime Gedanken. Es gibt sicher Situationen,

wo das auch sinnvoll ist: zum Beispiel

bei der Beobachtung von Prozessen, sie zu

prüfen und zu optimieren. In der Zusammenarbeit

mit meiner Kundschaft kann

das auch der Start sein: Ursachenforschung

durch kritisches Hinterfragen des

Status Quo.In diesen Situationen hat man

meist schon einen sehr schmerzhaften

Preis gezahlt, der Leidensdruck ist schon

zu hoch. Das kann sich beruflich an einer

hohen Mitarbeitendenfluktuation, am

Krankenstand oder an Fehlern in Arbeitsprozessen

zeigen. Privat macht sich das oft

durch den Verlust an Lebensqualität und

Freude bemerkbar. In dieser Situation

wenden sich die Coachees häufig an mich

beziehungsweise meine Firma.

Das zweite Szenario ist das, in dem sich

Menschen grundsätzlich schon auf einem

guten Level befinden. Sie sind zufrieden,

die Lebensbegeisterung ist da. Sie wollen

dann einfach den nächsten Schritt gehen.

Quasi die Kirsche auf der Sahnetorte.

Sie arbeiten unter anderem am Mindset

der Coachees. Wie kommt es, dass sich

häufig ausgerechnet die falschen Prägungen

in den Köpfen der Menschen

festsetzen?

Falsche Prägungen ist eine Kategorisierung,

die ich persönlich nicht bevorzuge,

weil es für mich eher um die Funktionalität

geht. Aber wenn wir hier von Prägungen

sprechen, würde ich funktionale und

dysfunktionale Prägungen unterscheiden.

In meiner Arbeit als Coach habe ich festgestellt,

dass eine moralische Bewertung in

»richtig« und »falsch« nicht funktioniert,

um mit Menschen an einer Veränderung

des Mindsets zu arbeiten. Und wie kommt

es jetzt, dass die falschen Prägungen sich

festsetzen? Unser Gehirn funktioniert so,

dass wir eine Situation mit einer Emotion

neuronal speichern. Das bedeutet, je intensiver

die Emotion war, desto mehr speichert

das Gehirn die Situation ab, weil es

seit Jahrtausenden auf das Überleben trainiert

ist. So ist es allgemein mit emotionalen

Situationen, die wir irgendwann mal

erlebt haben. Und genau daher rühren

auch Gedanken wie »ich kann nicht mehr

vertrauen«, »ich muss alles kontrollieren«

oder »Vorgesetzte sind ja sowieso immer

nur auf ihr eigenes Wohl bedacht«. Das

heißt, wir haben erst einmal nur Prägungen,

die aus einer gewissen Sichtweise

super funktional sind, weil sie unser mental-emotionales

Überleben gesichert haben.

Dieses Überleben schließt allerdings

nicht automatisch mit ein: erfolgreich sein,

glücklich sein, in Frieden sein, lebensbegeistert

sein oder dauerhaft wohlhabend

sein. Da setze ich an: zu schauen, was in

der Vergangenheit einmal geschlussfolgert

wurde, wie der Mensch geprägt wurde.

Der Mensch ist sehr oft selbstbestimmt,

verantwortungsvoll, pflichtbewusst und

vieles mehr. Warum scheitert er aber

ausgerechnet bei der Selbsteinschätzung

seines Potenzials?

Als Kinder sagen wir: Ich kann alles. Wir

wachsen aber oft in einem Umfeld auf, das

sicherstellen will, dass wir nicht als überheblich

oder sogar arrogant stigmatisiert

werden. Es geht gar nicht darum, nicht

positiv aufzufallen. Es geht vielmehr darum,

negatives Auffallen zu vermeiden.

Das heißt, wir leben viel öfter in sogenannten

Vermeidungsprogrammen und

halten uns auch selbst für kleiner, als wir

wirklich sind, gerade wenn es um das

Thema Erfolg geht. Für viele Menschen ist

es eine Herausforderung, sich zu zeigen,

mit all ihrem Können, ihren Fähigkeiten

und ihrem Wollen.

Traditionell haben Vorgesetzte und Mitarbeitende

klar definierte Rollen im

Unternehmen. Glauben Sie, dass es

einem Unternehmen schadet, wenn man

die Rollen ein wenig lockert und den

Menschen in sich zeigt?

Nein, ich gehe eher davon aus, dass es den

Unternehmen guttut, es aber gleichzeitig

für viele Unternehmensstrukturen und

-kulturen ungewohnt ist. Wir kommen aus

einer Zeit, in der wirklich jeder wusste,

was seine Aufgabe, seine Funktion und

seine Rolle laut Organigramm war. Ein

Schwarz-Weiß-Denken dominierte. Aus

meiner Beobachtung heraus entwickelt

sich das Individuum immer weiter, strebt

immer mehr nach Selbstverwirklichung.

Dadurch ändert sich auch der Umgang im

Berufsalltag.

Aktuell haben wir einen Arbeitnehmendenmarkt,

das bedeutet, wenn ich als angestellte

Person unzufrieden bin oder aus

unterschiedlichsten Gründen wechseln

möchte, habe ich aktuell die große Wahl,

wo ich als nächstes hingehe. Deswegen

stellen sich viele Firmen die Frage: Wie

kann ich eine möglichst hohe emotionale

Identifikation mit dem Unternehmen erreichen,

sodass sich die angestellte Person

wirklich intensiv bindet, was wiederum

die Produktivität fördert? Deshalb gehe

ich fest davon aus, dass eine Lockerung

dieser Rollen ein Unternehmen beflügelt

und gleichzeitig auf kurz oder lang ein

Muss wird, weshalb in den Firmen eine

Art Pionierarbeit stattfinden muss. MK

Patrick Kowalewski ist Trainer,

Business- und Lifecoach und

Inhaber der BOAT Akademie

www.boat-akademie.com


7

Interview

SVEN

HORAK

»Unternehmen arbeiten

häufig an Symptomen,

statt der

Ursache auf den

Grund zu gehen.«

GANZHEITLICHE

DIGITALISIERUNG

STATT INSELLÖSUNGEN

Eine lückenlose Verfahrensdokumentation

festigt die Unternehmensstruktur

8

www.erfolg-magazin.de . Ausgabe 23 . ERFOLG magazin

Interview

Bild: Felix Zeiffer

Die Verpflichtung, buchhalterische

Abläufe nachvollziehbar

zu dokumentieren,

bietet die Möglichkeit für

einen strukturierten Einstieg

in die Digitalisierung. Sven Horak ist

Experte in diesem Bereich und unterstützt

KMU bei der Ausarbeitung von Verfahrensdokumentationen.

In unserem Interview

erklärt er, warum es so wichtig ist,

dieser Pflicht nachzukommen, und warum

diese Hürde auch Chancen für den

Betrieb bietet.

Herr Horak, Sie unterstützen mit Ihrem

Unternehmen andere Unternehmer bei

der Ausarbeitung einer Verfahrensdokumentation

für steuerliche und buchhalterische

Prozesse. Welche Herausforderung

bedeutet dies für beide Seiten?

Die größte Herausforderung ist der geringe

Bekanntheitsgrad dieses Themenkomplexes.

Es ist vielen Unternehmern

gar nicht bewusst, dass sie ohne Verfahrensdokumentation

der Gefahr von teilweise

erheblichen Hinzuschätzungen

nach einer Betriebsprüfung von bis zu 10

Prozent des Umsatzes ausgesetzt sind. Die

Verfahrensdokumentation wird als finanzbehördliche

Pflicht verstanden. Der

Unternehmer hakt das Thema häufig für

sich ab und setzt voraus, dass sich der

Steuerberater darum kümmert. Steuerberater

wiederum haben häufig keine Kapazitäten,

um eine vollständige Verfahrensdokumentation

auszuarbeiten. Hinzu

kommt, dass sie zwar die Buchhaltung

führen, aber die gesamte Abwicklung innerhalb

des beratenen Unternehmens gar

nicht kennen. Meist geben Steuerberater

Informationen über die Verfahrensdokumentationspflicht

in Form eines Newsletters

weiter. Unternehmer überfliegen diesen

meist nur, und so findet die Thematik

keine angemessene Aufmerksamkeit.

Die Verfahrensdokumentation führt also

ein Schattendasein – genau bis zu dem Moment,

in dem das Finanzamt sie im Vorfeld

einer Steuerprüfung einfordert. Dann bricht

Panik aus, und die Verantwortlichen im

Unternehmen erstellen kurzfristig ein Dokument,

um etwas vorweisen zu können.

Häufig spiegelt dieses Dokument aber nicht

die gelebten Prozesse wider und ist somit in

einer Prüfung nur bedingt belastbar.

GoBD ist die Abkürzung für »Grundsätze

zur ordnungsmäßigen Führung und Aufbewahrung

von Büchern, Aufzeichnungen

und Unterlagen in elektronischer

Form sowie zum Datenzugriff«. Braucht

es diese bürokratische Schnittstelle zwischen

Unternehmen und Staat?

Die geschäftlichen Prozesse haben sich mit

zunehmendem Tempo in den vergangenen

zehn Jahren erheblich verändert. Die Prüfungsvorgaben

mussten dringend daran

angepasst werden. Den Gesamtüberblick

über die Abläufe und Zuständigkeiten zu

behalten, ist schon für den Unternehmer

eine große Herausforderung. Für einen Betriebsprüfer

ist es ohne ein »Unternehmenshandbuch«

in vielen Fällen sogar unmöglich,

das Zusammenspiel zwischen den

verschiedenen Softwaresystemen nachzuvollziehen,

um eine Betriebsprüfung durchführen

zu können. Darauf hat das Bundesfinanzministerium

mit Einführung der

GoBD im Januar 2015 entsprechend reagiert:

Ein Betriebsprüfer muss nachvollziehen

können, wer welchen Schritt mit

welchen Werkzeugen im Unternehmen

macht und wie kritische Prozessschritte

kontrolliert werden. Er muss verstehen können,

wie sichergestellt wird, dass die Daten

in der Buchhaltung vollständig und nicht

manipuliert sind. Die Betriebsprüfung an

sich ist dementsprechend nicht mehr darauf

beschränkt, die Ordnungsmäßigkeit der Belege

und deren Verbuchung festzustellen.

Vielmehr rücken die Manipulations- und

Verlustrisiken beim Betriebsdurchlauf in

den Vordergrund und somit gewinnt der

gesamte Vorgang an Bedeutung in der

Nachweispflicht. Das ist eine gravierende

Änderung, auf die sowohl Unternehmer als

auch Steuerberater häufig noch nicht vorbereitet

sind.

Ist diese Verfahrensdokumentation eine

Chance für Unternehmer, die Digitalisierung

voranzubringen und damit alle Prozesse

transparenter zu machen?

Die gesamte Wirtschaftswelt spricht von

Digitalisierung. Viele Unternehmer finden

jedoch keinen Einstieg in die Planung und

Umsetzung – auch weil die angebotenen

Lösungen unüberschaubar sind. Ohne ein

klares Verständnis der Ist-Prozesse kann

Digitalisierung im Unternehmen nicht gelingen.

Dafür bietet die Verfahrensdokumentation

den perfekten Einstieg, da sie mit

der Darstellung der Ist-Prozesse beginnt. In

den verständlich dargestellten Prozessflussdiagrammen

sieht der Unternehmer sofort,

wo sich Risiken in den aktuellen Abläufen

verbergen. Mit diesem Verständnis kann er

nun die am Markt vorhandenen Softwarelösungen

dahingehend beurteilen, ob sie

seine spezifischen Schwachstellen beseitigen

können. Nach Abschluss der strukturierten

Prozessoptimierung ist es daher keine Seltenheit,

die Durchlaufzeiten betriebswirtschaftlicher

Abläufe im deutlich zweistelligen

Prozentbereich reduzieren zu können.

Die Investition in die Ausarbeitung einer

Verfahrensdokumentation rechnet sich somit

sehr schnell – vor allem, wenn das

Unternehmen eines der attraktiven staatlichen

Förderprogramme in Anspruch

nimmt.

Sie haben durch Ihr umfangreiches

Netzwerk aus Unternehmen und Steuer-

beratern einen guten Überblick über

unterschiedliche interne Strukturen.

Welche Prozesse schmälern aus Ihrer

Sicht die Produktivität in mittelständischen

Firmen?

Unternehmen arbeiten häufig an Symptomen,

statt der Ursache auf den Grund zu

gehen. Sie schaffen Insellösungen, statt das

Gesamtsystem zu optimieren. Das führt zu

Frustration bei den Mitarbeitern, weil sich

die gewünschten Verbesserungen nicht einstellen.

Ein Beispiel dafür ist die Zeiterfassung,

für die es häufig ein isoliertes System

gibt. Das hat zur Folge, dass die mit diesem

System erfassten Zeiten manuell in die Personalmanagementsoftware

übertragen werden

müssen. Dann stellen Mitarbeiter die

Effizienz der angeschafften Systeme infrage.

Unternehmen sollten sich daher für ein zentrales

und führendes betriebswirtschaftliches

Softwaresystem entscheiden, dem sich

die Insellösungen unterordnen. In dem vorher

geschilderten Fall der Zeiterfassung ist

für einen erfolgreichen Einsatz die automatisierte

Datenübertragung in die führende

Software sicherzustellen, um einen ganzheitlichen

Prozessfluss zu gewährleisten.

Aber auch der Mensch spielt eine entscheidende

Rolle. Eine erfolgreiche Implementierung

neuer Systeme funktioniert nur, wenn

die Unternehmensführung die Mitarbeiter

abholt und mitnimmt. Die Verantwortlichen

dürfen sich bei der Einführung nicht

nur auf das »Wie« konzentrieren, sondern

sie müssen auch das »Warum« vermitteln.

Dann stehen die handelnden Personen den

Veränderungen positiv gegenüber und es

entstehen keine Reibungsverluste.

Was würden Sie Gründern raten? Was ist

beim Anlegen interner Prozesse von Anfang

an wichtig, damit das Unternehmen

transparent und effizient wachsen kann?

Eine gute Vorbereitung ist der Schlüssel

zum Erfolg. Jede Minute, die Gründer im

Vorfeld in die Prozessplanung investieren,

zahlt sich später um ein Vielfaches aus. Dabei

sollte in Funktionen und nicht in Personen

gedacht werden, auch wenn gerade in

der Anfangszeit eine Person mehrere Funktionen

wahrnimmt. Die Prozesse sollten so

aufgebaut sein, dass sie in der Wachstumsphase

problemlos skalierbar sind, damit der

Gründer sich betriebswirtschaftlich voll auf

das Wachstum konzentrieren kann. MK

Sven Horak ist Spezialist für Verfahrensdokumentation

und Geschäftsführer der

vemeto GmbH

www.vemeto.de


9

Interview

timotheus

Künzel

»ZU AMBITIONIERT

GIBT ES NICHT«

Timotheus Künzel sieht in der digitalisierten

Beratung großes Potenzial

10

www.erfolg-magazin.de . Ausgabe 23 . ERFOLG magazin

Interview

Bild: Karl Sammer

Auch in der Immobilienbranche

schreitet die Digitalisierung

voran. Die Prozesse

für Unternehmen und Kunden

verändern sich. Warum

der Change-Prozess so wichtig ist und

warum sogar digitale Besichtigungstermine

wichtiger werden, erklärt Immobilien-

und Digitalisierungsexperte Timotheus

Künzel in unserem Interview.

Die digitale Transformation hat inzwischen

auch im Immobiliengeschäft

Einzug gehalten. Wie macht sich das bemerkbar?

Das macht sich vor allem durch veränderte

Kundenbedürfnisse bemerkbar. Kunden

legen großen Wert auf effiziente Prozesse

und vor allem in der Beratung ist ihnen

Flexibilität wichtig. Wer da noch auf analoge

Prozesse setzt, wird langfristig den

Kürzeren ziehen. Man muss den Kunden

maximale Flexibilität, Transparenz und

digitale Prozesse an die Hand geben, um

ihre Bedürfnisse befriedigen zu können.

Das funktioniert zum Beispiel mit einem

Videokonferenz-Tool. Die Herausforderung

dabei ist, dass sich ein digitaler Beratungsansatz

vom analogen unterscheidet.

In Struktur, Aufbau und in der Kommunikation

an sich gibt es viele Dinge, die zu

beachten sind.

Die Digitalisierung in der Immobilienbranche

macht sich zunehmend bemerkbar.

Die Verwaltung und die interne Kommunikation

mit Mitarbeitern wird auch

immer mehr digitalisiert. Das zeigt, wie

wichtig es ist, sich mit diesem Thema zu

beschäftigen, damit man die Prozesse effizienter

gestalten kann – das ist ja der Sinn

der Digitalisierung. Und letztlich hat es

auch ökonomische und ökologische Vorteile.

Vor allem die ältere Generation der

Branche tut sich mit dem Change-Prozess

teilweise noch schwer, weil sie lange Zeit

analog agiert haben. Hier ist mehr Offenheit

gefragt, die Bereitschaft für Veränderung

ist hier extrem wichtig.

Auch Immobilienunternehmen arbeiten

vermehrt digital und damit häufig auch

remote. Hierfür braucht es neue, digitale

Führungsprozesse. Worauf sollte die

Geschäftsführung dabei achten, damit

dieser Prozess für beide Seiten gewinnbringend

ist?

Remote Arbeitsprozesse sind wichtig und

sollten weiterentwickelt werden. Es gibt

Unternehmen, die völlig auf analoge Prozesse

setzen und keine Homeoffice-Optionen

anbieten. Ich finde remotes Arbeiten

sehr wichtig, es beflügelt das Ganze. Und

die Coronapandemie hat das wahnsinnig

beschleunigt. Dabei muss man aber

auf eine klare Struktur achten. Mir ist oft

aufgefallen, dass viele Mitarbeiter ihre

Positionen nicht kennen und dass die Bereiche

ineinander verschwimmen. Auch

befürchten viele Führungskräfte, dass die

Produktivität im Homeoffice geringer ist.

Meine These ist jedoch, dass, wenn jemand

intrinsisch motiviert ist, er seiner Aufgabe

auch nachgeht, ob er zu Hause ist oder im

Büro. Und wenn man autonomes Arbeiten

fördert, dann steigert das die Produktivität.

Aber dafür müssen die Ziele und Werte

des Unternehmens ganz klar sein und

mit dem Mitarbeiter harmonieren. Deswegen

müssen Unternehmen Menschen

einstellen, die zu den Zielen und Werten

des Unternehmens passen. Das ist ganz

entscheidend. Für Unternehmer ist es außerdem

extrem wichtig, Unternehmenskennzahlen

im Blick zu haben, die für die

jeweilige Abteilung relevant sind, denn

Zahlen sagen viel über den Output aus.

Die Vertriebsstrukturen unterliegen

ebenfalls dem digitalen Wandel. Wie

können die Beteiligten hier am effektivsten

zusammengebracht werden?

Für Unternehmen ist es wichtig, auf die

veränderten Kundenbedürfnisse zu reagieren

und optimale digitale Strukturen

zu liefern, wie bereits erwähnt zum Beispiel

mit Videokonferenz-Tools. Dabei

gibt es vieles zu beachten und damit sollte

sich jeder Unternehmer beschäftigen. Er

muss aufzeigen, welche Vorteile diese digitalen

Ansätze bieten, denn manche Kunden

halten dogmatisch am Alten fest. Ein

ganz wichtiger Punkt ist hier die Transparenz,

denn der Kunde kann am Bildschirm

mitverfolgen, was passiert. Für eine Kaufentscheidung

benötigt er genügend Informationen

und diese Informationen kann

ich ihm digital auf kurzem Wege zur Verfügung

stellen und kann schnell nachjustieren.

Und: Neun von zehn Kunden, die

in Immobilien investieren wollen, möchten

sich keine Immobilie mehr vor Ort anschauen,

sondern voll digital. Es geht beim

Investieren ja um Zahlen, Daten und Fakten.

Analoge Ansätze fallen deshalb immer

weiter hintenüber, weil sie gar nicht diese

Transparenz und auch nicht so schnell liefern

können.

Was ändert sich mit der digitalen Transformation

der Branche für Anleger, die

in Immobilien investieren wollen?

Wie gesagt, neun von zehn Kunden wollen

nicht vor Ort besichtigen, das sind meine

Erfahrungswerte. Mit einer digitalen Besichtigung

kann man sich Zeit und Geld

durch lange Anfahrten sparen. Das funktioniert

aber nur, wenn die Objektunterlagen

zu 100 Prozent transparent aufbereitet

sind. Wenn man diese Herausforderung

schafft, ist der digitale Beratungsansatz im

Kapitalanlagebereich gut gestaltet.

Gibt es Bereiche, in denen die Digitalisierung

derzeit noch zu ambitioniert ist,

»Neun von zehn Kunden,

die in Immobilien

investieren wollen,

möchten sich keine Immobilie

mehr vor Ort

anschauen, sondern voll

digital.«

also wo sie eher noch Nachteile mit sich

bringt? Wo und wie müsste man Ihrer

Meinung nach nachjustieren?

Zu ambitioniert gibt es nicht. Trotzdem

sehe ich vor allem für den klassischen

Makler Herausforderungen, denn wenn

man eine Immobilie zur Eigennutzung

erwerben möchte, ist es für viele Kunden

natürlich noch wichtig, sie anlog zu besichtigen.

Hier gibt es noch Herausforderungen.

Aber das digitale Besichtigungstool

Metaport zeigt, dass Kunden Wert auf

eine digitale Erstbesichtigung legen. Nachteile

bringen digitalisierte Prozesse nur für

die, die sie nicht akzeptieren und auf alte

Erfolge blicken. Zahlen, Fakten und Daten

sprechen eine andere Sprache. Ich freue

mich auf die Zukunft. Die Digitalisierung

nimmt weiter an Fahrt auf. Ich denke,

dass wir in Zukunft Beratungsgespräche

noch emotionaler und realer gestalten

können, so wie es vom Metaverse skizziert

wird: Man sitzt in einem virtuellen Raum

wie in einem echten Meeting. Da wird

die Digitalisierung meiner Ansicht nach

noch Erstaunliches leisten. Und auch die

Beratungsansätze werden sich weiterentwickeln.

Hier dürfen wir gerne nach den

Sternen greifen und auf mehr Effizienz,

Produktivität und Fortschritt setzen. MK

Timotheus Künzel ist Experte für Immobilien

und Digitalisierung und Geschäftsführer

der Künzel Investments GmbH

www.kuenzel-investments.de


11

Interview

Marc Ulrich

Meier

»Im modernen Marketing

ebenso wie beim

erfolgreichen Netzwerken

geht es darum, Persönlichkeit

zu zeigen,

Blicke hinter die Fassade

zuzulassen und Realität

abzubilden.«

MENSCHLICHKEIT LÖST

SCHEINWELTEN AB

Strategisches Netzwerken ist die Basis für

ein erfolgreiches Marketing


Interview

Bild: Simone Reukauf

Besonders für KMU ohne Riesenbudget

ist Netzwerken

existenziell wichtig. Aber

man sollte genau auf die aktuelle

Entwicklung im Netzwerk-Marketing

achten, denn Altbewährtes

ist oft schon obsolet. Netzwerk-Experte

Marc Ulrich Meier erklärt in unserem

Interview, wie der Stand der Dinge ist.

Herr Meier, Netzwerken ist für Unternehmer

existenziell. Es reicht aber

nicht, eine prall gefüllte Kontaktliste zu

haben. Was ist das Geheimnis eines erfolgreichen

Netzwerkers, wie nutzt er

diese volle Kontaktliste?

Eine volle Kontaktliste ist natürlich nichts

Schlechtes. Aber wenn man sie ohne Plan

und System erstellt hat, wird sie auch

nicht viel helfen. Mehr heißt nicht besser.

Leider sehe ich genau dieses Problem bei

sehr vielen Unternehmern: Sie netzwerken

quasi auf Zufall. Dabei geht es bei

erfolgreichem Empfehlungsmarketing

nicht um die Quantität, sondern um die

Qualität der Kontakte. Das Geheimnis

liegt darin, sich mit den richtigen Menschen

zu verbinden und ein Erfolgsnetzwerk

zu schaffen, in dem jede und jeder

profitiert. Das funktioniert am besten,

wenn meine Netzwerkpartner einen Zugang

zu meinem Zielmarkt haben, aber

nicht in Konkurrenz zu mir stehen. Es ist

wie beim Fußball: Wenn alle auf dem Feld

nur darauf aus sind, selbst das Tor zu machen,

gewinnt am Ende niemand. Ich

muss aber gar nicht alle Tore selbst

schießen, um zu gewinnen. Genauso

wenig muss ich alle Kontakte selbst haben,

um meine Wunschkunden zu erreichen.

Stattdessen suche ich für mein

Netzwerk Passgeber, um im Bild zu bleiben,

und ich suche solche, für die ich

selbst Passgeber sein kann. Das klingt

trivial, ist es letztlich aber gar nicht. Wie

jede andere Beziehungsarbeit braucht

erfolgreiches Netzwerken Zeit und Engagement.

Nur so kann ich eine Vertrauensbasis

schaffen, die für wirklich

nachhaltige Beziehungen notwendig ist.

Hinterlege ich dann noch eine Strategie

und mache das systematisch, kommen

Empfehlungen und Neukunden künftig

so regelmäßig, dass ich mit ihnen planen

kann.

Sie coachen Menschen, Organisationen

und Unternehmen. Wie unterscheiden

sich da die Strategien?

Am Ende steht immer der Mensch. Egal,

ob ich große Versicherungsgesellschaften

berate, international agierende Finanzdienstleister

oder Einzelunternehmer aus

dem Dienstleistungsbereich: Beziehungen

können nur persönlich aufgebaut

werden. Es top-down anzuweisen oder

outzusourcen ist keine Option. Jeder

Unternehmer, jeder Organisationschef

und jeder Angestellte muss hier in die

Eigenverantwortung gehen. Denn es geht

nicht darum, was wir in unserem Job tun

– da sind wir austauschbar; es geht um

das Warum und das Wie, also die Aspekte,

die mit unserer Persönlichkeit zu

tun haben, die uns in unserem Job einzigartig

machen. Auf dieser Basis zu netzwerken

kann jeder lernen, der motiviert

ist.

Es gibt Menschen, die gerne Kontakte

aufbauen würden, sich aber nicht

trauen, sichtbar zu sein. Was können

Betroffene dagegen tun?

Ich glaube, dass wir alle mit Talenten auf

die Welt gekommen sind. Damit meine

ich Talente, die uns erlauben, zu wirken,

und das heißt: sichtbar zu wirken. Wer

daher seinen Job als Freude empfindet,

wer in seiner Kraft arbeitet, hat schon ein

viel größeres Potential, sichtbar zu werden,

als Menschen, die noch nicht das

tun, was sie lieben. Aber auch dann halten

uns Glaubenssätze und Verhaltensmuster

häufig davon ab, die Sichtbarkeit

aktiv zu suchen, weil wir Angst haben,

dafür abgelehnt oder abgestraft zu werden.

Deswegen muss man sich bei der

Entwicklung einer persönlichen Netzwerkstrategie

diese Verhaltensmuster

sehr genau anschauen, muss sie berücksichtigen

oder auch, sofern sie hinderlich

sind und limitieren, auflösen. Netzwerken

selbst ist dabei das beste Mittel gegen

Schüchternheit. Es wird immer einfacher,

je öfter und intensiver man es betreibt.

Soziale Medien und die fortschreitende

Digitalisierung haben die Geschäftswelt

verändert, auch in der Kontaktaufnahme.

Was bedeutet das fürs Netzwerken

und wie geht die Entwicklung Ihrer

Meinung nach weiter?

Ja, inzwischen sind wir alle per Knopfdruck

miteinander verbunden. Nur wenige

Klicks trennen mich von anderen

Branchen, anderen Ländern, anderen

Kontinenten. Wenn man sich die Kontaktkreise

zwei und drei ansieht, wird

einem schnell klar, dass Ort und Zeit für

die Vernetzung eine immer geringere

Rolle spielen – zumindest im Digitalen.

Das hat natürlich gewaltige Vorteile. Leider

führt diese Entwicklung aber auch

dazu, dass gerade soziale Netzwerke häufig

dafür genutzt, zum Teil auch missbraucht

werden, um möglichst schnell

eine hohe Quantität an Kontakten zu erreichen.

LinkedIn, XING oder Facebook

sind die prominentesten Beispiele. Die

Kontaktanfragen nehmen hier in der

Quantität zu und lassen in der Qualität

massiv nach. Da wir aber, wie eingangs

gesagt, vor allem qualitativ hochwertige

Kontakte brauchen, um erfolgreiches

Empfehlungsmarketing zu betreiben,

bringen sich LinkedIn und Co. so nach

und nach um ihren eigenen Vernetzungswert.

Diese Tendenz wird, fürchte ich, in

den nächsten Jahren weiter zunehmen.

Daher ist es umso wichtiger, beim Netzwerken

weiterhin auf das Persönliche zu

setzen und selektiv vorzugehen. Wir müssen

uns für den anderen wirklich interessieren.

Nur so entstehen Beziehungen, die

uns beiden einen nachhaltigen Nutzen

bringen.

Im Business geht der Trend dahin, das

Marketing weniger dogmatisch zu sehen,

mehr Geschichten zu erzählen und

den Menschen hinter seinem Unternehmen

sichtbar zu machen. Inwiefern ist

das beim Networking relevant und wie

lässt sich das umsetzen?

Ich begrüße diese Entwicklung sehr, weil

sie genau das Prinzip aufgreift, das ich im

strategischen Netzwerken vertrete: Authentizität.

In vielen Fällen erzählt uns

das etablierte Marketing immer noch von

Scheinwelten, von übermächtigen Entitäten

und das hat aus meiner Sicht keine

Existenzberechtigung mehr. Wir sind alle

Menschen und brauchen dieses Versteckspiel

nicht. Im modernen Marketing

ebenso wie beim erfolgreichen Netzwerken

geht es darum, Persönlichkeit zu zeigen,

Blicke hinter die Fassade zuzulassen

und Realität abzubilden. Das ist nicht nur

ehrlicher und erleichtert den Beziehungsaufbau,

es ist auch eine viel effektivere

Werbung: Die eigene Persönlichkeit setzt

uns von Konkurrenten klarer ab, als jede

Farbkombination. Letztlich kauft der

Kunde immer uns als Persönlichkeit,

unsere Einzigartigkeit. Der Mensch

macht den Unterschied. Für erfolgreiches

Netzwerken und Marketing müssen

Unternehmer daher eine eigene Philosophie

haben, sie müssen Werte vertreten

und sie müssen das sichtbar tun. Wenn

man diesen Punkt erreicht hat, wird auch

klar, dass Netzwerken gar keine Methode

ist. Es ist grundmenschlich. Es ist der

Wunsch, so zu handeln, wie man selbst

behandelt werden möchte. Deshalb bin

ich auch fest davon überzeugt, dass sogenannte

»alte Tugenden« wie Verbindlichkeit

und Ehrlichkeit wieder an Bedeutung

gewinnen werden. MK

Marc Ulrich Meier ist Experte für strategisches

Netzwerken und Geschäftsführer der

Inspiration Unlimited Company GmbH

linkedin.com/in/marc-ulrich-meier


13

Interview

Philip

Semmelroth

MIT DER

GEWINNERMITTLUNG

FÄNGT ES AN

Wenn der Profit nicht stimmt, fehlt es an

der richtigen Vertriebsstrategie


Interview

Bild: Dominik Pfau

Oft sind es vermeintlich

kleine Ursachen, die den

Profit eines Unternehmens

schmälern. Vertriebsexperte

und Unternehmer-

Coach Philip Semmelroth erklärt in unserem

Interview, was man dagegen tun

kann, bevor die Lage ernst wird, und

warum es oft profitabler ist, sich seine

Kunden selbst auszusuchen.

Herr Semmelroth, ich habe ein Produkt,

möchte es verkaufen und habe

auch eine Zielgruppe dafür. Woran

kann es liegen, wenn es trotzdem niemand

kauft?

Ein gutes Produkt oder eine fundierte

Expertise im Dienstleistungsbereich reichen

heute nicht mehr aus, um nachhaltig

Umsatz zu machen. Reputation wird

bezahlt – Können vorausgesetzt! Wer

etwas verkaufen will, muss nicht an der

Qualität, sondern am Marketing arbeiten.

Kunden kaufen auch nur dann, wenn

es im Verkaufsprozess gelingt, Vertrauen

aufzubauen und dem Interessenten einen

Vertrauensvorschuss abzuringen. Denn

zu Beginn hat der Kunde ja keine Erfahrungen,

sondern nur eine Vorstellung

von dem, was er erhalten wird.

Das birgt ein gewisses Risiko und damit

Kunden nicht abwandern, ist es die Aufgabe

der Verkäufer, die Unsicherheit aus

dem Verkaufsprozess zu entfernen und

klar zu signalisieren: Wir haben das richtige

Produkt, die richtige Lösung und ich

bin der richtige Partner.

Viele Unternehmer sind betriebsblind

oder verharren in alten Strukturen, das

kann dem Vertrieb schaden. Wo setzen

Sie an, um dieses Problem mit ihnen zu

lösen?

Problematisch ist, dass viele Unternehmer

den Zeitpunkt verpassen, wo es nicht

mehr reicht, selbst Feuer und Flamme für

das eigene Angebot zu sein. Jahrelang

rennen sie rum, stecken Menschen an,

gewinnen durch Begeisterung und Produktkenntnis

Kunden. Mit wachsendem

Kundenstamm gilt es aber, Personal einzustellen,

Systeme und Standards zu

schaffen und Aufgaben zu delegieren.

Aber weil sich der Unternehmer oftmals

um alles kümmert, vernachlässigt er den

Vertrieb. Weil zeitgleich aber auch niemand

anders für Aufträge sorgt, gerät

auch eine gut laufende Firma schnell in

schwieriges Fahrwasser. Und daher

schaue ich mir bei Firmen, die mich als

Unternehmer-Coach buchen, immer als

erstes an: Wie wird Geld verdient? Wer ist

daran beteiligt? Wie profitabel sind die

Deals?

Ein guter Umsatz heißt noch nicht,

auch guten Profit zu haben. Wo müssen

»Und daher schaue ich

mir bei Firmen, die

mich als Unternehmer-

Coach buchen, immer

als erstes an:

Wie wird Geld verdient?

Wer ist daran

beteiligt? Wie profitabel

sind die Deals?«

Unternehmer ansetzen, um ein gutes

Verhältnis zwischen Aufwand und Gewinn

zu bekommen?

Viele Unternehmer errechnen den Gewinn,

indem sie den Einkaufspreis vom

Verkaufspreis abziehen. Das klingt mathematisch

auch korrekt, ist betriebswirtschaftlich

allerdings Unsinn. Denn in

dieser Rechnung fehlen all die nicht erfassten

Kosten, die im Zuge der Auftragsabwicklung

anfallen. Um eine Firma

profitabler zu machen, reicht es oftmals

schon aus, die Transaktionskosten zu optimieren.

Das sind die »Drumherum-

Kosten«. Bessere Abläufe sorgen zum

Beispiel für weniger Abstimmungsaufwand

mit den Kunden. Das spart erhebliches

Geld, denn realistisch betrachtet

zahlt das Unternehmen jede Minute Gehalt

für die Mitarbeiter, die sich rund um

Deals mit Terminplanung, Organisations-

und Suchzeiten beschäftigen. Doch

dieses Geld lässt sich nicht an den Kunden

weitergeben.

Viele Unternehmer glauben, dass sie

ihre Kunden mit einem günstigen Preis

überzeugen können. Stimmt das?

Ich komme gerade von einem Unternehmer-Coaching

in Österreich zurück. Das

Hotel war sehr teuer. Und gerade deshalb

haben wir es gebucht. Denn ein hoher

Preis steht für Qualität, und das ist für

erfolgreiche Menschen wichtiger, als ein

Schnäppchen zu machen. Wer ein gutes

Angebot hat, muss sich nur überlegen,

wo er die passenden Kunden dafür findet.

Weniger wichtig ist, wer es noch

alles kaufen würde, wenn es deutlich

günstiger wäre.

Denn Masse ist nicht gleich Klasse. Wer

günstig kauft, ist häufig auch sehr anstrengend.

Denn Käufer, deren Fokus

auf dem besten Preis liegt, fordern immer

mehr, sind enorm betreuungsintensiv

und damit häufig auch einfach nicht

profitabel.

Ich empfehle immer, den Preis am Wert

des Ergebnisses festzumachen. Ich habe

mir beispielsweise die Augen operieren

lassen. Mein Ziel war es, ohne Brille zu

sehen. Lasern ging nicht, also wurde

eine andere Methode gewählt. Die OP

dauerte grob zwei Minuten, kostete

8.000 Euro, das Wunschergebnis wurde

erreicht. Viele würden nun denken, dass

sei aber viel Geld für nur zwei Minuten.

Doch die Gegenfrage müsste dann lauten:

Welchen Vorteil hätte ich gehabt,

wenn die OP acht Stunden gedauert

hätte?

Ein erfolgreicher Vertriebsprozess

hängt innerhalb des Unternehmens von

unterschiedlichen Faktoren und auch

Mitarbeitern ab. Gibt es aus Ihrer Erfahrung

eine Stelle, an der es besonders

häufig hakt, und welche ist das?

Es hakt oft an zwei Stellen. Erstens: Im

Mittelstand verkauft häufig nur eine

Person: der Chef. Und der hat noch tausend

andere Dinge zu tun. So findet

Vertrieb nur zeitweise statt und die Ruhezeiten

führen letztlich zu Schwankungen

in der Auslastung.

Zweitens: Vielfach fehlt im Unternehmen

eine gute Zusammenarbeit von

Außen- und Innendienst. Auch wenn

der Außendienst in Zeiten von Video-

Calls nicht mehr klassisch von Tür zur

Tür fährt, sehe ich die Rollen nach wie

vor in Unternehmen und halte diese

auch für sinnvoll. Eine kommunikativ

starke, überzeugend auftretende Person

sollte den Erstkontakt und auch das

Erstgespräch bei größeren Investitionen

führen. Für andere Aufgaben wie Angebote

erstellen oder der Bestandskundenbetreuung

sollte aber auch ein Innendienst

existieren, der dem Außendienst

den Rücken freihält. MK

Philip Semmelroth ist Experte für Vertrieb

und Geschäftsführer der PS GmbH

www.Philip-Semmelroth.com


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